12 luglio 2026
Ci penserò io
C'è una frase che ho sentito così spesso che ora la considero un segnale d'allarme.
Non perché indichi debolezza, ma perché segnala una mancanza.
La frase è: "Ci penserò io".
Dà un senso di responsabilità, professionalità e orientamento alla soluzione.
È anche uno dei modi più rapidi per garantire disallineamento, lavoro sprecato e frustrazione silenziosa per i funzionari di livello intermedio e i loro superiori.
Di professione faccio il Project Manager.
Questa è la mia vocazione naturale, quella con cui ho iniziato la mia carriera oltre trent'anni fa.
Un progetto, per definizione, è un'impresa unica, mai realizzata prima, con un obiettivo finale chiaro, un budget definito e un ambito ben delimitato, ma in cui il modo per raggiungerlo non è ancora chiaro.
Quindi, letteralmente, il mio lavoro è quello di trovare soluzioni.
Non sto criticando l'istinto al problem solving, ma nella gestione dei progetti il compito è capire il Come, non il Cosa, e certamente non il Perché.
Se uno qualsiasi di questi ultimi due aspetti non è chiaro, è necessario fare domande.
E ottenere risposte.
Questa è la distinzione cruciale che la maggior parte dei funzionari di livello intermedio non comprende.
"Troverò una soluzione" ha un lato oscuro di cui nessuno avverte, e mi è costato più energie, più risultati non allineati e più silenziosa frustrazione di quasi qualsiasi altra abitudine professionale io abbia mai incontrato.
Ogni volta che viene trovata una soluzione senza tornare indietro e chiedere chiarimenti sui fondamenti mancanti (Perché, Cosa), si insegna al superiore che la vaghezza è sufficiente: si rinforza la sua abitudine, creando in lui la convinzione che sarà sempre così.
Inoltre, si premia la sua mancanza di chiarezza con la propria competenza.
E la prossima volta — perché ci sarà sempre una prossima volta — si presenterà con la stessa nota abbozzata, la stessa retorica strategica, gli stessi vaghi gesti verso un obiettivo che potrebbe significare quattordici cose diverse.
Perché dovrebbe essere diverso?
Ha funzionato l'ultima volta: il lavoro è stato portato a termine senza fare domande.
Uso una metafora del tiro con l'arco perché rende il concetto più tangibile.
Immaginiamo un bersaglio: un grande cerchio esterno con il suo centro.
Il dirigente ha ben chiaro il centro del bersaglio: sa esattamente cosa vuole.
Ma ciò che ha comunicato descriveva l'intero cerchio.
Non sono state fatte domande.
È stato scelto un punto a caso.
Si è lavorato sodo e si è portato a termine il compito, atterrando saldamente all'interno del cerchio, nel punto scelto da chi ha eseguito il lavoro, ma non su quello inteso dal dirigente.
Ne consegue la frustrazione per aver mancato il suo obiettivo, unita alla confusione creata dall'aver comunque colpito bene il bersaglio.
La parte più irritante è che nessuno ha torto.
Il disallineamento non si è verificato nella fase di esecuzione, ma ancora prima di iniziare: in quel momento in cui è stato detto qualcosa di vago e si è pensato: "Ce la farò".
Ovviamente, non possiamo aspettarci di sentirci dire dal CEO: "Sono il CEO, consapevolmente incompetente, probabilmente in errore, ma sostanzialmente nel giusto. E ho bisogno di tutto l'aiuto possibile".
Non accade.
Ma pensiamoci: il CEO di un'azienda potrebbe dichiarare apertamente la propria incompetenza su un determinato argomento e chiedere aiuto.
Dopotutto, nessuno conosce veramente tutto.
Ammetterlo non sarebbe un male.
È interessante vedere quanto aiuto si riceve quando lo si chiede alle persone in modo sincero.
La maggior parte dei quadri intermedi assorbe l'ambiguità, protegge i superiori dalla loro stessa mancanza di chiarezza e trova una soluzione perché trovare soluzioni è quello che fanno le persone affidabili.
L'atto più coraggioso in un'organizzazione non è quello di portare a termine un compito nonostante l'ambiguità, ma quello di rifiutarsi di lasciare che l'ambiguità passi inosservata.
Ora, il presupposto, la cosa più preoccupante in assoluto, era questo:
"Probabilmente avranno riflettuto a lungo prima di assegnare l'incarico".
Voglio essere gentile per rispetto dell'intelligenza e dell'onestà che molti di noi hanno.
Nella mia esperienza, questo presupposto è quasi sempre errato.
La leadership esecutiva pensa in termini di visione.
Questa è la sua prospettiva: di norma i dirigenti non sono persone orientate all'operatività.
Non dovrebbero esserlo: il loro compito è indicare la meta, non disegnare la mappa per arrivarci.
Ma il divario tra "andiamo a Roma" e "ecco il percorso, il budget, il veicolo e cosa faremo quando la strada sarà impraticabile"... quel divario rappresenta tutto il vero lavoro.
E non si può svolgere quel lavoro se prima non ci si è assicurati che sia stato effettivamente detto "Roma" e non solo "un posto caldo, con ottimo cibo, probabilmente al sud".
Ho passato innumerevoli ore davanti alle lavagne con i dirigenti, a disegnare riquadri e cerchi.
"Quando dici programma..."
Sembra che il 10% dell'azienda debba partecipare a 5 workshop a settimana con relatori esterni.
È questo che intendi?
Oppure intendi 2 persone, massimo 2 ore, una volta al mese?
Si tratta di programmi completamente diversi, che impegnano risorse in modi completamente diversi.
E spesso il dirigente non si rende conto di quante interpretazioni opposte possano derivare dalla sua semplice nota.
Finché qualcuno non glielo spiega e non gli fa una domanda.
Quel qualcuno dovrebbe essere chiunque.
Non perché il capo sia incompetente, ma perché aiutare il capo ad articolare la sua visione con precisione è una delle cose più preziose che possano fare i middle manager.
Non si tratta di opporre resistenza, ma di spingere in avanti.
Offriamo loro il dono della traduzione operativa: ciò che trasforma la poesia strategica in qualcosa che un essere umano può realizzare un martedì mattina.
Ed ecco che interviene il ciclo di feedback di cui nessuno parla: i dirigenti non ricevono quasi mai feedback.
L'altra faccia della verità è che a un certo punto smettono di chiederlo: almeno nella mia esperienza di lavoro con decine di dirigenti, posso ancora contare sulle dita di due mani le volte in cui qualcuno di loro ha chiesto un parere.
Onestamente non so perché.
Forse lo insegnano nelle scuole di management, o non glielo insegnano affatto, o pensano di sapere già tutto.
Non posso saperlo: io non faccio parte di quel gruppo.
Pensate a quanto feedback si riceve come singolo collaboratore.
Ora pensate a quanto se ne riceve come manager: sicuramente di meno.
E immaginiamo quanto ne riceve il vicepresidente, che sta sopra.
Ancora meno.
Il CEO?
Quasi nulla.
Quando non si chiedono chiarimenti, non solo ci si complica la vita, ma si nascondono anche informazioni preziose a chi sta al di sopra: si tratta di informazioni che la loro comunicazione non è riuscita a trasmettere.
Se non le sentono, non miglioreranno mai.
E il ciclo del briefing vago seguito dallo "arrangiati" continua finché qualcuno non si esaurisce, o non comunica la cosa sbagliata, o entrambe le cose.
Ecco quindi il punto di svolta che propongo: ogni volta che ci si sorprende a pensare "Ci penserò io", è necessario considerarlo un segnale d'allarme, quella specifica ondata di adrenalina da problem solving.
Quella sensazione è il cervello che ci avverte che manca qualcosa: qualcosa che deve essere scoperto proprio perché non si sono ricevute tutte le informazioni.
Quando ce ne accorgiamo, fermiamoci.
Scriviamo cosa deve essere scoperto.
Quelle lacune nel progetto sono le domande da porre, le informazioni mancanti.
Rendiamole domande aperte: del tipo a cui non si può rispondere con un semplice sì o no.
Non: "È questo che intendi?", ma: "Come si traduce questa attività quotidianamente per la persona che la svolge?".
Non: "Dovremmo coinvolgere tutto il team?", ma: "Di quante ore a settimana stiamo parlando e a cosa dovremmo rinunciare per liberare questo tempo?".
Se vuoi qualcosa di concreto da provare, usa questa regola.
Prendiamo questa buona abitudine: prima di iniziare a lavorare su qualsiasi nuova iniziativa, scriviamo una frase:
"Questo progetto avrà successo se..."
Se questa frase non può essere completata in modo che il capo sia d'accordo parola per parola, non siamo ancora pronti a iniziare.
Torniamo indietro, facciamo le necessarie domande e otteniamo le corrispondenti risposte.
Chiariamo cosa significa successo in termini di ore, risultati e compromessi.
Otteniamo il consenso finché è ancora economico farlo, perché il momento più costoso di qualsiasi progetto non è il fallimento: è quando tutti pensano di aver capito l'obiettivo e solo dopo scoprono di non averlo capito affatto.
Quel momento si può evitare.
Dobbiamo solo smettere di essere la persona che crede di aver capito in silenzio.