15 giugno 2026
Diventiamo manager
Ho visto generali dire "abbiamo bisogno di diventare manager".
Ignorando completamente cosa il management sia: GESTIONE, che è diversa dal comando.
E' un cortocircuito logico e culturale colossale.
Quando un Generale dice "abbiamo bisogno di diventare manager", non sta promuovendo la modernizzazione: sta confessando, spesso senza rendersene conto, l'avvenuta burocratizzazione dello spirito militare.
C'è una differenza filosofica, antropologica e operativa abissale tra le due funzioni, che in Italia viene regolarmente rimossa sotto il tappeto del "linguaggio aziendalista di moda".
La distinzione fra "Comando" e "Gestione" (Management) è cruciale.
Non a caso, la lingua inglese usa due verbi totalmente diversi: to Command e to Manage.
Il "Comando" si rivolge agli uomini, alla loro motivazione e alla loro anima, perché in combattimento non puoi "gestire" un soldato con un foglio Excel: devi guidarlo: devi essere un leader.
E la leadership non si manifesta automaticamente per il semplice fatto che sei in una posizione di comando: un caporale più benissimo essere un leader migliore di un Generale di Corpo d'Armata.
Perché c'è una profonda differenza fra il comandare, quando tutti fanno quello che tu dici perché devono e quando tutti fanno quello che tu dici perché riconoscono in te il leader.
Non si tratta di riconoscimento formale, quello burocratico, ma di quello reale, quello che fa dire "che bravo!, con lui andrei ovunque".
Il "Management" si rivolge alle cose, ai processi e ai flussi finanziari.
Perché i generali invocano il management?
Perché, ricollegandoci alla nostra spina dorsale culturale, il management offre lo scudo perfetto: la deresponsabilizzazione formale.
Se sei un comandante, la responsabilità dell'esito e della vita dei tuoi uomini è TUA, personale, assoluta.
Se diventi un "manager", allora la responsabilità si diluisce nelle procedure, nel rispetto del budget, nell'approvazione del piano triennale.
Il Generale-manager non guarda più verso il basso, verso i suoi reparti, la prontezza operativa, efficacia in operazione.
Lui, ormai siamo arrivati anche a "lei", guarda verso l'alto, verso i ministeri, i centri di spesa, la politica, a cui deve dimostrare di essere un "buon amministratore".
È la trasformazione del guerriero in alto funzionario di Stato.
Con le stellette.
Mettessimo questi manager a gestire qualcosa ne saremmo terrorizzati.
E il motivo è tragicomico: questo genere di leadership militare non vuole il VERO management, che nelle aziende serie significa rischiare il proprio posto se i prodotti non vendono o se la strategia è fallimentare.
Costoro vogliono la "estetica del management" applicata alla sicurezza del posto pubblico.
Prendendo uno di questi generali-manager e mettendolo a gestire un'azienda vera, sul mercato libero, accadrebbero due cose:
- Collasso davanti al rischio reale: abituati a muoversi in un sistema endogamico dove il budget è stanziato dallo Stato e i fallimenti vengono assorbiti dalla fiscalità generale, non saprebbero gestire la volatilità di un mercato in cui chi sbaglia fallisce.
- Iper-burocratizzazione distruttiva: applicherebbero all'azienda lo stesso identico feticismo del titolo, della nota caratteristica e della gerarchia formale cui sono usi, soffocando ogni barlume di innovazione e merito in pochissimo tempo.
Il paradosso supremo è che, per sopravvivere alla complessità, mentre il mondo civile e aziendale più avanzato, cerca oggi di recuperare concetti tipici del comando militare come la "mission command", la decentralizzazione, la fiducia, il fattore umano, una parte dei nostri vertici militari fa la fila per adottare le scorie del peggior taylorismo aziendale degli anni '80.
È il trionfo della forma giuridico-amministrativa sulla realtà operativa.