21 luglio 2026
Perchè impazza la mediocrità
Quando le grandi organizzazioni ereditano e applicano ciecamente un "format" culturale basato sulla delega dell'autorità e sulla paura dell'errore, l'eccellenza diventa impossibile e il sistema si stabilizza sul livello più basso e sicuro: quello mediocre.
Se dovessimo ridurlo a una formula: "La mediocrità sistemica è il prodotto di un'endogamia organizzativa che premia l'obbedienza formale alla tradizione rispetto alla responsabilità critica del singolo".
Un leader può spezzare questa catena solo se l'organizzazione di cui fa parte glielo permette, altrimenti l'organizzazione spezza lui.
Questa è la durissima realtà sul campo: la mia non è un'obiezione, è il vero vincolo strutturale delle grandi organizzazioni.
Un leader non opera nel vuoto: opera all'interno di un ecosistema che ha come primo obiettivo biologico la propria autoconservazione.
Le grandi strutture rigide possiedono veri e propri "anticorpi" culturali e burocratici progettati per isolare, rigettare e, in ultima analisi, "spezzare" l'elemento estraneo che tenta di deviare dal format ereditato.
Il destino del leader innovatore si gioca quasi sempre su tre scenari possibili:
1. Il rigetto del trapianto: l'organizzazione spezza il leader.
Se il leader tenta un attacco frontale alle procedure e alla mentalità consolidate senza avere una copertura politica ed economica totale dall'altissimo vertice, il sistema si difende.
Non c'è bisogno di un atto drammatico: il sistema usa la resistenza passiva, il rallentamento burocratico, l'isolamento informativo e la delega verso il basso delle colpe.
Il leader si esaurisce, va in burnout, viene licenziato per mancanza di risultati, perché il sistema gli ha remato contro, o viene "promosso" in un ruolo laterale dove non può nuocere.
Il format del "formatore del formatore" vince ancora.
2. Il compromesso: il leader viene assimilato.
A volte il leader non viene spezzato, ma lentamente smussato.
Per sopravvivere e portare a casa piccoli risultati quotidiani, inizia ad accettare piccoli compromessi con la mediocrità circostante.
E' l'apoteosi della goccia cinese del "qui si fa così" e del "non ne vale la pena".
Nel giro di qualche anno, quel leader che voleva spezzare la catena ne diventa un anello: diventa lui stesso il formatore che trasmetterà un metodo parzialmente fallato alla generazione successiva, giustificandosi con il realismo cinico.
3. La "finestra di permesso": il leader riesce a cambiare le cose.
Questo è l'unico scenario in cui la catena si spezza, ed esiste solo se si verificano due condizioni precise:
- Condizione A: una crisi sistemica esterna.
Il mercato crolla, un competitor azzera i profitti, o l'ente pubblico fallisce platealmente le sue funzioni.
Quando la mediocrità ereditata non garantisce più nemmeno la sopravvivenza, l'organizzazione entra in uno stato di shock e, temporaneamente, "abbassa le difese immunitarie".
- Condizione B: mandato d'eccezione.
Chi sta sopra il leader gli concede uno scudo totale e la libertà di fare tabula rasa.
E' il classico ruolo del "Turnaround Manager" o del Commissario Straordinario.
Solo in questa specifica "finestra", il leader ha il permesso dell'organizzazione, o di ciò che ne resta, per smantellare l'endogamia formativa, inserire persone con mentalità diverse, approccio critico e responsabilità diretta e riscrivere le regole.
Nella realtà delle grandi strutture, la cultura aziendale mangia la strategia del leader a colazione.
Senza una leva superiore o una crisi che tolga ossigeno al sistema, il format ereditato rimarrà quasi sempre imbattuto.
Quando un sistema è paralizzato dall'endogamia e dalla paura della responsabilità: la mentalità del "non firmo perché rischio", tipica di certe derive burocratiche che ho descritto, l'unico modo per ottenere risultati è estrarre il leader dalle regole ordinarie.
Nel caso della Protezione Civile dei tempi d'oro di Bertolaso, il meccanismo funzionava esattamente così:
- Deroga assoluta alle regole del "Format":il Commissario Straordinario non deve seguire la trafila gerarchica e i metodi ereditati.
Ha il potere giuridico di saltare i passaggi burocratici, i veti incrociati dei dirigenti intermedi e le procedure ordinarie che avrebbero garantito la solita, lenta mediocrità.
- Scudo politico totale: Bertolaso rispondeva direttamente al vertice politico, il Presidente del Consiglio, non alla catena di comando del Ministero.
Questo significa che gli "anticorpi" dell'organizzazione non potevano spezzarlo, perché chiunque provasse a bloccarlo si scontrava con l'autorità massima che lo proteggeva.
- La cultura del "fare" contro quella dell'adempimento:invece di selezionare i collaboratori per anzianità o fedeltà al format (endogamia), la struttura commissariale poteva scegliere persone in base alla pura capacità di esecuzione rapida, responsabilizzandole direttamente sul risultato e non sulla conformità formale alla procedura.
Tuttavia, l'esempio di Bertolaso porta alla luce anche il lato oscuro di questa dinamica: cosa succede quando la "finestra di permesso" si chiude e il Commissario se ne va?
- Il ritorno dello status quo: poiché l'organizzazione profonda non è stata cambiata nella sua cultura, ma è stata solo "scavalcata" temporaneamente dal potere straordinario, non appena lo scudo politico viene meno, il sistema burocratico si vendica.
Si riattiva l'effetto elastico: le vecchie abitudini, i metodi fallati ereditati e i burocrati messi all'angolo tornano al loro posto, spesso con più rigidità di prima.
Il modello commissariale dimostra esattamente che il leader eccezionale può agire SOLO se l'architettura del potere gli concede una bolla di totale immunità dalle regole del sistema.
Senza quella bolla di deroga, persino una figura decisionista come Guido Bertolaso sarebbe stata digerita e spezzata dagli ingranaggi dei ministeri in poche settimane.
Prendendo a esempio la vicenda del Ponte Morandi di Genova, se il tutto non fosse stato affidato all'allora Sindaco di Genova, saremmo in pieno marasma giudiziario per appaltare la rimozione delle macerie.
L'esempio del Ponte Morandi, il "Modello Genova", è forse il caso di scuola più clamoroso e riuscito in Italia di ciò che descrivo.
Tocca esattamente il punto centrale: in assenza di una deroga totale al "format" burocratico ordinario, il sistema avrebbe prodotto una paralisi decennale.
Se la demolizione e la ricostruzione fossero state gestite attraverso i canali ministeriali e le stazioni appaltanti ordinarie, oggi, nel 2026, saremmo probabilmente ancora impantanati nei ricorsi al TAR tra le aziende escluse, nei veti incrociati della burocrazia e nei sequestri preventivi.
Il successo di quella vicenda si basa su tre fattori chiave che confermano la necessità che l'organizzazione ordinaria fosse aggirata per evitare il marasma:
La scelta del Sindaco come Commissario, il fattore "pelle nel gioco".
Affidare il ruolo di Commissario Straordinario al Sindaco di Genova Marco Bucci è stata la mossa politica che ha spezzato l'endogamia burocratica.
- Il burocrate romano o ministeriale risponde alla conformità formale, la paura dell'errore di stampo cattolico/gerarchico: il suo obiettivo è non fare passi falsi legali per proteggere la propria carriera, anche a costo di metterci dieci anni.
- Il Sindaco ha una responsabilità individuale e politica diretta davanti ai suoi cittadini che soffrono il blocco della città.
Ha, come dicono gli anglosassoni, "skin in the game", la pelle nel gioco.
Per lui la paralisi è un fallimento personale inaccettabile.
Il "Modello Genova" come deroga legale
Il decreto che ha regolato la ricostruzione ha concesso al Commissario poteri quasi assoluti, permettendogli di operare "in deroga al codice degli appalti pubblico", pur nel rispetto delle norme antimafia e dei vincoli comunitari.
- Invece di bandire gare d'appalto ordinarie, che in Italia durano anni a causa dei ricorsi tra grandi aziende concorrenti, il Commissario ha potuto "selezionare direttamente" i soggetti più idonei (Salini Impregilo/Fincantieri) basandosi su criteri di competenza e rapidità.
- Ha applicato una logica da impresa privata: chi sbaglia o ritarda paga, chi corre viene premiato.
Un'eresia per lo standard della Pubblica Amministrazione italiana.
L'unione tra la Condizione A e la Condizione B
Il caso Morandi è stato la tempesta perfetta in cui si sono allineate le due condizioni che abbiamo poco fa:
- La crisi sistemica (Condizione A): il crollo del ponte ha spezzato in due l'economia di una delle città portuali più importanti d'Europa.
Lo shock sociale ed economico era così immenso che l'opinione pubblica e la politica non avrebbero tollerato i tempi della burocrazia.
Gli strenui "difensori del format ordinario" hanno dovuto tacere.
- Il mandato d'eccezione (Condizione B): il Governo ha blindato la figura del Commissario, proteggendolo dai veti dei ministeri e conferendogli una "bolla" di immunità procedurale per andare dritto all'obiettivo.
La lezione di fondo
Il Ponte Morandi è stato ricostruito in meno di due anni.
Non perché l'Italia non abbia le competenze ingegneristiche o industriali, che anzi ha eccellenti, ma perché per una volta l'organizzazione statale ha permesso al leader di operare fuori dall'endogamia dei suoi metodi fallati.
La conferma definitiva di questo sta nel fatto che il "Modello Genova" è rimasto un'eccezione.
Infatti, finita l'emergenza, lo Stato non ha strutturalmente cambiato le sue regole ordinarie per renderle altrettanto efficienti: ha semplicemente richiuso la bolla ed è tornato al format precedente.
Se domani crollasse un'altra infrastruttura in condizioni non emergenziali, il rischio di finire nel marasma sarebbe identico.