26 settembre 2025

La leadership è parte dell'etica aziendale

Fin dalla prima volta che ho indossato una uniforme, ho capito che molti trattavano la leadership come una questione di presenza fisica.
Eri un leader se avevi una buona postura e una voce forte, oltre alla capacità di prendere decisioni rapide.
L'ho imparato a mie spese: quando indossavo l'uniforme, la mia sola presenza poteva mettere a tacere una stanza.
Non perché avessi un aspetto intimidatorio.
Anzi, più cercavo di imporre la mia presenza, più le cose peggioravano.
La mia presenza era potente perché chiunque vedesse la mia uniforme otteneva da essa un messaggio chiaro.
Le persone collaboravano con me perché c'erano regole, responsabilità e conseguenze chiare.

Col tempo, tuttavia, ho imparato che essere un buon leader non è una questione di apparenza o di rapidità d'azione, ma piuttosto di chiarezza.
In altre parole, ciò che conta davvero è quanto chiaramente gli obiettivi vengono spiegati e compresi dagli altri.
Ciò significa, tra le altre cose, comprendere quanto bene viene compreso il contesto culturale in cui questo orientamento si concretizzerà e quali misure consentiranno di realizzarlo e migliorarlo nel tempo.

La mancanza di una comunicazione aperta e con contenuti seri e profondi ha sempre conseguenze, come anche l'importanza di comprendere leggi, regolamenti e impostazioni culturali che si applicano ai propri settori a ambiti d'azione.
Sono altresì importanti i modelli espliciti, che consentono una migliore ispezione dei processi.

La leadership etica non riguarda presenza e influenza.
In realtà, si tratta di rendere pubbliche le proprie motivazioni.
Nella letteratura di ricerca, la leadership etica non è semplicemente definita come "avere una visione".
Piuttosto, è la dimostrazione di una condotta normativamente appropriata e la promozione di tale condotta attraverso la comunicazione e il rafforzamento del processo decisionale.
Ad esempio, implica la trasformazione degli obiettivi in ​​impegni verificabili da altri.
In altre parole, la visione deve essere espressa sotto forma di affermazioni verificabili.

"Una visione è eticamente inerte finché non viene istituzionalizzata sotto forma di impegni osservabili e verificabili, come obiettivi chiari, vincoli e monitoraggio che gli esterni possono tracciare.
Senza tali affermazioni verificabili, gli stakeholder non possono valutare la capacità o l'integrità".

Da un punto di vista etico, coloro a cui viene chiesto di assumersi un rischi e consequenti responsabilità dovrebbero ricevere motivazioni comprensibili senza dover ricorrere a informazioni aggiuntive e supplementari.
Quando le direttive non sono verificabili, le organizzazioni tendono ad affidarsi a personalità e canali informali.
Questo significa che quando le cose vanno male, i team più vicini/deboli tendono a "scansare" la responsabilità, magari perché le condizioni per il successo non sono mai state rese note.

Una direzione chiara, dichiarazioni verificabili, vincoli vincolanti e potenziali disconferme creano una conoscenza comune e ne supportano la traduzione nei diversi ambiti.
Ciò non sostituisce la visione, ma piuttosto le conferisce una forma che ingegneri, clienti e critici possono valutare su una base culturale comune.
E' necessario verificare se considerazioni e valutazioni fatte superano i vincoli legali e culturali del loro luogo di applicazione.
Per "lingua" intendo le categorie riconosciute localmente, come chi è considerato datore di lavoro, quali licenze sono richieste e quali mansioni allocano il rischio.

Si tratta di stabilire se le azioni possano essere espresse in termini già comprensibili per lavoratori, autorità di regolamentazione e concorrenti.
In caso contrario, l'intera attività è messa a repentaglio e addirittura può costituire una minaccia per la cultura locale.

Una regola pratica è quindi quella di formulare pensieri, discorsi e studi in modo che un osservatore esterno al sistema possa ricostruirle autonomamente.
Questo rende le affermazioni leggibili e più durature.

Il passo successivo è renderle praticabili.
I modelli operativi raggiungono questo obiettivo.

In un sistema ispirato a Toyota, kanban, takt time e lavoro standardizzato forniscono descrizioni concise e verificabili di flusso, capacità e metodo.
Essi specificano come dovrebbe comportarsi il sistema, cosa costituisce una variazione normale e persino quando è necessario un intervento.

Secondo i metodi del Toyota Production System, le anomalie innescano un arresto, in modo che le cause possano essere individuate e corrette prima che i difetti si diffondano.
Questi metodi sono quantitativi e visivi, quindi sono di compresione universale, con una "perdita" relativamente ridotta.

L'ispezionabilità è il punto etico, che implica lo spostamento del giudizio dalle persone agli oggetti condivisi.
Senza modelli espliciti, l'interpretazione si basa sullo status e sulla retorica.
Con i modelli, tuttavia, un supervisore può identificare un problema senza attribuirne la colpa, un lavoratore può documentare un superamento della capacità e un revisore esterno può ricostruire gli eventi senza avere conoscenze interne.
Questo si collega all'enfasi di Toyota sulla gestione visiva e sulla qualità integrata, che rende "normale vs.
anormale" visibile a tutti.

Questo schema è generalizzabile, gli obiettivi sono rappresentati da soglie del livello di servizio.
Nel controllo statistico di processo vengono utilizzate carte di controllo per distinguere tra cause comuni e speciali e definire regole di intervento.

I modelli collegano i requisiti, come sicurezza, affidabilità e sostenibilità, al lavoro quotidiano, generando ipotesi verificabili e rivedibili.

In pratica, la leadership consiste nel rendere accessibili le ragioni, indicando un metodo semplice per farlo.
Innanzitutto, trasforma la tua visione in affermazioni pubbliche e verificabili.
In secondo luogo, traduci tali affermazioni nei termini legali e istituzionali dell'ambito di applicazione, in modo che gli utenti esterni possano verificarle.
Terzo, traduci le affermazioni in modelli operativi che distinguano la normalità dall'anormalità per chi non è addetto ai lavori.

Questo metodo è di impiego generale: può avere variazioni semantiche, ma la sua struttura non cambia.
Se sei incaricato di coprire un ruolo di leader, devi elaborare il tuo piano in modo che un esterno possa capirlo:

- includi il risultato atteso, i vincoli e ciò che verrebbe considerato una anomalia,
- traduci questi punti nel linguaggio locale dei ruoli e delle mansioni, - collegalo a modelli, come le lavagne Kanban, gli obiettivi di livello di servizio e i grafici di controllo, in modo che gli operatori possano capire quando e perché intervenire.

Questi sono requisiti modesti: chiarezza, traduzione e ispezionabilità.
Non sostituiscono la visione, ma le conferiscono una forma che ingegneri, clienti, autorità di regolamentazione e critici possono valutare oltre i confini dello spazio e del tempo.