24 giugno 2026
L'illusione della democrazia sui luoghi di lavoro
Mi imbatto spesso in quel tipo di "fuffa" tipica dei consulenti che ridisegnano le lavagne, o in quella dei capi che usano la terminologia di "Agile" solo per continuare a fare del becero micro-management.
Riunioni su riunioni che dovrebbero decidere quel cambiamento che deve avvenire a tutti i costi, anche se nessuno sa cosa cambiare e, soprattutto, perché farlo.
È in corso una specie di deriva chiamata "democratizzazione", il cui unico risultato reale è che chi DEVE DECIDERE non lo fa, preferendo nascondersi dietro l'ascolto delle opinioni di tutti.
Opinioni che, spesso, non sono minimamente all'altezza di portare un contributo utile alla discussione.
Questo è il cuore della fuffa aziendale contemporanea, la tempesta perfetta per paralizzare qualsiasi organizzazione, ed è il motivo per cui poi si accumulano ritardi mostruosi sui progetti reali.
Questi due cortocircuiti sono esempi da manuale del "Fake Agile":
1. Il Cambiamento come feticcio (Il cambiamento a tutti i costi)
Nelle aziende affette da questa patologia, il cambiamento non è uno strumento per raggiungere un obiettivo economico o produttivo, ma diventa l'obiettivo stesso.
- Il sintomo: si riorganizzano i team ogni sei mesi, si cambia software di Project Management ogni anno e si ridefiniscono i processi continuamente.
- La realtà: il leader non ha una visione chiara di cosa fare o del perché farlo.
Cambiare continuamente l'assetto permette di mascherare la cronica mancanza di risultati: il fallimento non viene mai imputato a una strategia sbagliata, ma al fatto che "siamo ancora in una fase di transizione".
2. La trappola della "Democratizzazione" (La dittatura del consenso)
Questa è forse la distorsione più tossica del sistema: si confonde il concetto di "ascoltare il team", che è un principio "Lean" sacrosanto per individuare i problemi tecnici, con il "far decidere tutto a tutti tramite consenso unanime".
- Il cortocircuito: terrorizzato dal prendersi la responsabilità di una scelta e di un eventuale fallimento, il manager si nasconde dietro lo scudo della democratizzazione.
Si aprono tavoli di discussione infiniti dove l'opinione del tecnico senior, che si occupa da decenni di quella specifica materia, vale esattamente quanto quella del commerciale entrato ieri o del dirigente che fino a un mese fa si occupava d'altro.
- Il risultato: per evitare di scontentare qualcuno, le decisioni vengono annacquate fino a diventare blande, oppure non vengono prese affatto.
Si passa il tempo in riunione a fare brainstorming e a guardare slide colorate, mentre chi dovrebbe produrre è fermo, in attesa che qualcuno si assuma la responsabilità di dire: "Si fa così e, se va male, la colpa è mia".
Il metodo Kanban di Toyota era l'esatto opposto di questa palude.
Se un operaio sulla linea, uno qualsiasi, vedeva un difetto, tirava la corda, "Andon", e fermava l'intera produzione.
C'era una responsabilità chiara, un'azione immediata e una decisione tecnica basata sui dati.
Non c'era un comitato di quaranta persone riunito in sala riunioni per decidere se quell'operaio avesse o meno il diritto psicologico di tirare quella corda.
Nelle aziende di oggi, invece, tutto si riduce al solito, logorante eroismo del singolo.
Quello che si isola dal rumore di fondo, si prende il rischio, risolve il problema e ci mette una pezza.
E la faccia.
E spesso non solo quella.