29 giugno 2026
La deindustrializzazione in Italia
A volte, o spesso, accade che in Italia un'azienda leader di un settore industriale vada in crisi.
Le ragioni sono diverse, ma spesso si tratta di obsolescenza degli impianti di produzione che non possono produrre ai costi di chi ha gli impianti nuovi.
Oppure mancanza di manutenzione o aggiornamenti pianificati.
Oppure da una rete di vendita incapace di vendere a prezzi profittevoli, oppure di errata interpretazione dei trend di mercato.
Oppure, ancora, un po' di tutto questo.
In questo modo l'azienda va in crisi e, more solito, invece di affrontare il problema (vedi sopra), arriva un dirigente "salvatore della Patria", che pianifica tagli del personale.
Questo genera un'immediata e certa riduzione dei costi.
Ma la riduzione dei costi che darebbero una migliore rete di vendita, un'adeguata capacità di progettazione e produzione, la riduzione di errori e scarti...
...che il super-manager non sa come attuare, non viene nemmeno provata.
Quindi si verificano crisi, cassa integrazione, scioperi.
Poi arriva uno straniero, mandato da Dio, o dal diavolo, che compra tutto a prezzo di saldo, licenzia SOLO una parte di tutti coloro che stavano rischiando di essere "per strada" e per un altro po' di tempo tutto funziona.
Poi accadono alcune cose, alcune sempre, alcune qualche volta:
- Nottetempo gli impianti vengono trasferiti in un altro Paese, dove produrre costa meno;
- Arriva una crisi di mercato perché quel prodotto altri lo producono a meno;
- Viene asportato il know-how;
- Il salvataggio aziendale avviene a spese dello Stato, ma le condizioni accettate non sono compatibili con una ripresa produttiva a causa del mancato acquisto di una componente fondamentale, ad esempio la rete di vendita: diventa impossibile vendere il pur eccellente prodotto.
Questo è il ritratto perfetto del declino industriale italiano degli ultimi trenta anni, un copione che si ripete in modo quasi ossessivo dalla siderurgia alla manifattura, dal tessile al metalmeccanico.
Nel gergo dei consulenti aziendali questo viene chiamato "turn-around", ma nel nostro framework è un "Non Fare" travestito da azione.
Il taglio del personale è una finta azione: è facile, è quantificabile su un foglio di calcolo in tre minuti e dà agli azionisti l'illusione che il manager stia "facendo pulizia".
In realtà, sta sistematicamente evitando il vero problema.
Questo scenario evidenzia il primo errore metodologico del nostro framework: l'"illusione della stabilità", combinata con l'incapacità di gestire la complessità.
Di solito il decisore aziendale confonde la "riduzione dei costi" con la "creazione di valore".
Ma i miracoli non accadono spesso e questo malinteso... avvia il Reverse Engineering della fabbrica dismessa.
Inazione 1: mancato rinnovamento ➔ Azione errata o finta: taglio del personale ➔ Inazione 2: mancato rilancio ➔ Chiusura dell'azienda o delocalizzazione (che agli effetti dell'occupazione e della Società coincidono).
Quando gli impianti diventano obsoleti o la rete di vendita perde colpi, il bivio decisionale viene gestito con un metodo errato:
- Si evita di affrontare il problema alla radice: perché l'azienda si trova in questa situazione?
- Cosa sarebbe utile a risolvere il o i problemi?
- Riprogettare i flussi produttivi per abbattere gli scarti, investire in automazione, formare o sostituire la rete vendita, innovare il prodotto interpretando diversamente le necessità del mercato...
- Per fare questo sono necessarie competenze complesse, tempo (i risultati si vedono in 3-5 anni) e conflitti manageriali interni.
Per questo si prende la scorciatoia: il taglio lineare dei costi e del personale.
Si tratta di un'illusione: riducendo il costo del lavoro, il bilancio torna temporaneamente in pareggio.
Il manager viene premiato, ma al più presto "cambia aria", per non essere coinvolto nell'inevitabile, perché l'azienda è strutturalmente più debole di prima, avendo perso competenze e non avendo comunque risolto il vero problema.
L'inazione strategica, il non aver ammodernato l'azienda, l'avere lasciato consuetudini tossiche fra il personale, la paura di apportare i cambiamenti necessari ("abbiamo sempre fatto così")... crea la vulnerabilità perfetta per la fase finale del ciclo: l'arrivo dello "straniero" e la delocalizzazione.
Ormai ridotta a uno scheletro sociale ed economico, tra scioperi e cassa integrazione, l'azienda perde qualsiasi potere negoziale: il suo valore è ulteriormente diminuito.
Ecco quindi che arriva il fondo di investimento o il concorrente straniero.
Passa per il "salvatore" perché riassume una parte dei lavoratori, ma il suo metodo di valutazione è puramente speculativo.
Il fondo di investimento ha lo scopo di lucrare sull'acquisto e portare a reddito ciò che ha comprato.
Se è un concorrente, non ha alcun interesse a salvare "un concorrente", ma vuole i suoi know-how, linea di vendita e clienti.
Poiché il territorio e la politica locale hanno "evitato" di creare le condizioni per far rimanere quell'azienda, in termini di infrastrutture, energia competitiva, burocrazia snella, l'acquirente straniero non ha alcun legame con il territorio.
Non appena i vincoli sindacali o i sussidi terminano, l'impianto viene spento e, spesso nottetempo, i macchinari vengono caricati su dei camion e trasferiti in paesi a minor costo del lavoro.
Il "super-manager" pensava di aver "salvato" l'azienda, tagliando le persone.
Il risultato reale del suo "non fare" investimenti, in tecnologia e/o prodotto, è stato lo smantellamento del tessuto industriale.
L'Italia perde il know-how, lo straniero si porta via il marchio e i brevetti, e lo Stato si ritrova a pagare i costi sociali (ammortizzatori, disoccupazione) di una crisi che era prevedibile dieci anni prima.
Quando lo "straniero" arriva a rilevare l'azienda a prezzo di saldo, l'inazione metodologica precedente ha già segnato il destino del perimetro aziendale.
Le evoluzioni tipiche di questo finto salvataggio sono tre, e sono tutte figlie di valutazioni incomplete:
- L'asportazione del know-how: l'acquirente non è interessato al rilancio del tessuto produttivo locale, ma solo agli asset immateriali.
Viene drenato il know-how, vengono acquisiti i brevetti, i componenti o il design, e una volta integrati nella casa madre estera, la fabbrica originale viene lasciata morire perché svuotata del suo valore strategico.
- La trappola del mercato low-cost: senza investimenti nell'automazione dei nuovi impianti, non appena si palesa una contrazione del mercato o un concorrente internazionale offre lo stesso prodotto a un prezzo inferiore, la struttura italiana, rimasta obsoleta, crolla immediatamente.
Il taglio del personale non ha abbassato il costo marginale del prodotto, ha solo ridotto i volumi della produzione.
- Il "salvataggio di facciata" patrocinato dalle amministrazioni locali e dalle organizzazioni sindacali: quando la crisi diventa politica, lo Stato interviene per finanziare ammortizzatori sociali o facilitare passaggi di proprietà.
Ma qui il metodo dei decisori pubblici fallisce clamorosamente: ci si concentra solo sul preservare temporaneamente i posti di lavoro in fabbrica, scegliendo per mancanza di competenze una valutazione incompleta degli asset vitali.
Il "super-manager" prima e la politica poi hanno trattato la crisi come un problema di "costo del lavoro" e di "pace sociale".
Non valutando le conseguenze del non proteggere il know-how e del non salvare la rete di vendita, hanno trasformato un'eccellenza industriale in un museo assistito dallo Stato, pronto per essere definitivamente delocalizzato.